Kirjoja

Kirjoja

sunnuntaina, heinäkuuta 15, 2007

Miten pakkomuutos (epä)onnistuu? Osa II

KUVA: Pasi Valtee, kuva lainattu osoitteesta http://www.tyosuojelurahasto.fi/files/Uutistori/tiedonsilta/2001_2/images/05pieniriesa.jpg

TÄMÄN LASTUN IKONI, Pasi Valtee, on tutkinut työkseen organisaatiomuutoksia, jotka on toteutettu pakolla. Häneltä on ilmestynyt mainio kirja (Valtee, Pasi. 2002. Uhkista mahdollisuuksiksi. Organisaatiomuutosten toteuttaminen työyhteisön haasteena. Raporttisarja 2002.1 Helsinki: Työturvallisuuskeskus). Ahmin sen toissapäivänä. Teos perustuu seitsemästä organisaatiomuutoksesta sairaalamaailmassa saatuihin kokemuksiin. Sairaaloita yhdistettiin, lakkautettiin, uusia yksiköitä perustettiin, toimintaa siirrettiin toiseen sairaalaan jne. valtaapitävien päätöksellä, jolloin henkilöstöllä ei ollut mahdollisuutta olla toteuttamatta tai kyseenalaistaa muutoksia. Muutokset olivat pakkomuutoksia. Ne olivat ulkoa tuotuja organisaatiomuutoksia, joiden taustalla olivat järjestelmätason ulkoiset (ei-sisäiset) tarpeet. Muutokset perustuivat ylemmän järjestelmätason näkökulmaan ja ajattelutapaan.

PAKKOMUUTOKSIIN liittyy tutkimusten mukaan ikäviä asioita. Odotettavissa on sopeutumisvaikeuksia ja toimintahäiriöitä . Henkilöstön työmotivaatio laskee, työelämän ja työn laatu heikkenevät ainakin väliaikaisesti. Joissain tapauksissa esiintyy myös fyysistä oireilua, sairastumisia jopa kuolemantapauksia.

Pakkomuutostakin voi johtaa eri tavoin, tylysti tai elegantisti. Pasi Valtee tekee karkean jaon a) johtokeskeiseen, tiedottavaan strategiaan pohjautuvaan muutoksen johtamismalliin ja b) osallistavaan, yhteisymmärrystä hakevaan johtamismalliin. Edelliseen liittyy jostain syystä tehokkuuden illuusio. Todellisuudessa autoritäärinen sanelujohtaminen tuottaa isoja häiriöitä ja on tässä suhteessa tehotonta. Jälkimmäiseen taas liittyy jostain syystä tehottomuuden illuusio. Valtee- niinkuin lähes jäännöksettä kaikki empiirisesti muutosta tutkineet- suosittelee osallistavaa otetta.

OSA Valteen tutkimista työyhteisöistä selvisi pakkomuutoksesta paremmin kuin muut. Teoksessaan hän esittelee tuollaisessa pakkomuutoksessa onnistumisen edellytyksiä. Olen omin päin ryhmitellyt hänen ajatuksiaan pakkomuutoksen 10 käskyksi.

KÄSKY 1

On ymmärrettävä että muutoksella on tekninen ja inhimillinen puoli. Inhimillinen puoli vaatii huomiosta 9/10.
Muutoksen inhimillisessä puolessa on kysymys muutosherkkyydestä. On otettava huomioon ihmisen suhde muutokseen, ja tunnistettava sitä säätelevät tekijät. Organisaatiomuutos on henkinen sulatusprosessi.

KÄSKY 2

Jokainen muodostaa muutostilanteessa mielikuvia siitä, miten muutos vaikuttaa häneen, työhön, työympäristöön ja suhteisiin esimiehiin. Nämä ennakkokuvat syntyvät jo kun muutoksesta kuullaan ensimmäisen kerran. Tutkimusten mukaan ihmisten tulkinnoista pääosan, jopa 90 % on uhkakuvia, pelkoja ja negatiivisia ennakointeja. 10 % ihmisistä kokee muutoksen positiivisena haasteena. Nämä ennakkokuvat ohjaavat myöhempiä kokemuksia. Uhkia näkevä imee pelkoja vahvistavia kokemuksia. Valtee esittääkin hypoteesin: Muutosviestin tultua yksilön näkökulma pyrkii kapenemaan ja muuttumaan harhaiseksi. Mennyttä idealisoidaan, se ylivaloittuu, tulevaa dramatisoidaan pessimistisesti, se alivalottuu.

KÄSKY 3

Ennakkokuviin on vaikutettava. Ihmiset on saatava hyväksymään muutos ja asennoitumaan siihen myönteisesti. Muutoskielteisyyden perusteet ovat: (1a) muutoksen perusteiden epäily ja (1b) muutosta koskevat uhkakuvat, pelot ja nagatiivisiet ennakoinnit. Niihin on vaikutettava. Epäilyjä on purettava. Uhantunteet on muutettava mahdollisuuden tunteiksi.

KÄSKY 4

On rakennettava luottamusta muutoksen järkevyyteen. ( Muutoksella on oltava objektiivisesti kestävät perusteet, muutoin "näkevää ei pystytä käännyttämään"). Tuodaan muutoksen perusteet lukuisilla tavoilla avoimesti ja tehokkaasti julki ja asetetaan ne vastakkain muiden argumenttien kanssa. On käytävä läpi kaikki muutokseen liittyvät pelot ja uhkakuvat, mutta myös odotukset ja toiveet. Jo uhkakuvien käsittely lieventää niiden uhkaavuutta. Jokaisen on voitava kohdata muutoksen herättämät uhkakuvat ja pelot.



On prosessoitava pelot, uhkakuvat ja negatiiviset ennakoinnit. On erotettava realistiset epärealistisista. Muutos tuo aitoja menetyksiä, jotka on tunnustettava. Henkilöstö voi kokea tällaisina esim. pelon, huolen ja surun hyvin toimivan työyhteisön hajoamisesta (mikä onkin todellinen huoli usein), toiminnan laadun säilymisestä,asiakkaista, työehtojen ja etujen heikkenemisestä, työmäärä kasvusta , oman osaamisen riittämättömyydestä, elämäntyön valumisesta hukkaan, turvallisuuden joutumisesta uhatuksi ja odotettavissa olevista riitelyistä.

KÄSKY 5

On tuettava ja tehtävä näkyväksi positiivisia mahdollisuuksia ja innovointia.




Positiivisetkin odotukset on prosessoitava. On erotettava realistitset epärealistisista,



KÄSKY 6

Muutos on siis luottamuskysymys. Luottamusta rakentaa järjestemätason (päättäjien) ja työyhteisöjen välinen vuorovaikutus. Kohtaamisissa poistetaan epätietoisuutta ja epävarmuutta. Muutoksen tuoma epävarma tulevaisuus on keskeinen pelonkohde. Pelkoa poistaa tieto. tarvitaan foorumeita, joissa saa aineksia pohtia omaa muutossuhdettaan.


KÄSKY 7

Muutosta on konkretisoitava ja tulevaisuutta havainnollistettava suunnitelemalla sitä yhdessä. Henkilöstö on saatava ja otettava mukaan muutoksen suunnitteluun ja toteuttamiseen, sen tekemiseen. Suunnittelun on oltava realistista. Valteekin on sitä mieltä, että asenteet muuttuvat toiminnassa kokemusten karttuessa. Kun muutospäätös on tehty, eikä toteuttamista voida kyseenalaistaa, on viisasta aloittaa toiminta viivyttelemättä.

KÄSKY 8

Tunteiden merkitys on tunnustettava. Pelkoja voidaan hälventää ja uskoa myönteisiin mahdollisuuksiin virittää tehokkaalla tiedotuksella, henkilöstön osallistumisen ja vaikuttamisen turvaamisella, ihmisten ja heidän tulkintojensa aidolla kohtaamisella ja näitä varmistavalla johtamisella.

Näyttää siltä, että muutosskeptiset perustelevat kantojaan rationaalisesti ja muutosmyönteiset selittävät esiintyvää muutosvastaisuutta asenteellisilla ja emotionaalisilla tekijöillä. Vaarana että muutoksen kannattajat ja vastustajat puhuvat systemaattisesti toistensa ohi. Tarvitaan aitoa keskustelua.Tarvitaan esiin nousseiden käytännön asioiden yhteistoiminnallista suunnittelua.

KÄSKY 9

Muutokseen tyypillinen seuralainen on konflikti, muutos kun muuttaa mm. valtasuhteita ja asemia. Valteen mukaan konflikteja voidaan pitää mieluummin ystävinä kuin vihollisina. Organisaatiomuutoksissa on viisainta tutkia yhdessä ja avoimesti eteen nousevia ongelmia ja etsiä niihin monipuolisen keskustelun kautta osapuolia tyydyttäviä ja perustehtävän toteuttamista parhaiten edesauttavia ratkaisuja. Erityisen arvokasta olisi löytää innovatiivisia ratkaisuja, joissa kenenkään ei tarvitse luopua omista eduistaan.

KÄSKY 10

Esimiehellä on pakkomuutoksen kohtaavassa työyhteisössä tärkeä rooli. Hänen tehtävänään on on välittää kahden maailman (järjestelmän ja yhteisön) erilaiset ajattelutavat toisilleen. Rooli edellyttää tasapainoilua, jotta ei irtaudu liikaa työyhteisön sisäisestä maailmasta tai joudu liikaa sen imuun.

Valteen mukaan muutoksen hallinta ei syvimmältään ole menettelytapojen hallintaa vaan työyhteisön koko elämäntavan kehittämistä kohti muutoskykyisyyttä. Tärkein tutkimustuloksiin sisältyvä viesti on: yhdessä tekemiseen ja keskinäiseen tukemiseen perustuva, joustava, henkilöstön jatkuvaan oppimiseen ja kehittämiseen kannustava, tylöyhteisön keskinäisiä keskustelufoorumeita suosiva ja toiminna laatuun panostava työyhteisö on selvinnyt organsiaatiomuutoksen esiinnostamista haasteista huomattavasti paremmin kuin työyhteisöt, joista tällaiset elämäntavan piirteet puuttuvat. Siinä rakennustyössä esimiehelle riittää haasteita.

Ei kommentteja: