Liekeissä

SUNNUNTAIN aamupalaksi esittelen kirjan: Kilpinen, P. (2009). Liekeissä. Miten johtaja inspiroi ihmiset syttymään muutokselle. Helsinki: Ajatuskirjat.

Teemahan on mitä tärkein. Ja kuinka inspiroivasti tämä kirja lanseerattiin. Ei ihme, onhan kirjoittaja isosti menestynyt mainosmies.

Kirjaa voi vallan hyvin suositella. Se on leppoisaksi kirjoitettu. Kilpinen asemoi itsensä terveen ja inhimillisen kapitalismin kannattajaksi ja ahneuden vastustajaksi. Henkilöstö on voimavara- ei "välttämätön paha, joka laahustaa yrityksen käytävillä". Sellaista on mukava lukea ikävien lomautusuutisten aikaan.

Kilpinen uskoo finanssikriisinkin aikana enemmän tuloksen kasvattamiseen liiketoimintaa kasvattamalla kuin menoja kutistamalla. Tarvitaan hyviä, luovia ideoita, jotka viedään innovaatioiksi asti. Tämä edellyttää uudenlaista johtamista. Insinööritaloudesta (tuotannon johtaminen) on siirryttävä inspiraatiotalouteen (ajattelun johtaminen). Kirjoittajaan on tehnyt selvästi vaikutuksen (kuten meistä moneen) filosofi Pekka Himasen ideat välittävästä, kannustavasta ja luovasta Suomesta. Nyt tarvitaan rohkeita investointeja innovaatioihin.

Muutosjohtamisesta

Kirjan epiteetti siis kuului: miten johtaja inspiroi ihmiset syttymään muutokselle. Sattuneesta syystä minua kiinnostaa kaikki, mitä muutosteoriasta kirjoitetaan. Analysoin tekstiä oman väitöskirjani pohjalta syntyneen muutoksessa onnistumisen edellytyksiä kuvaavan jäsennyksen kautta.

1. Ihmiset, joilla on muutoskapasiteettia

Kilpisen ajatuksista muutoskapasiteetin otsikon alle sijoitan luovuuden, kyvyn ennakoida tulevaisuutta ja nähdä kauas sekä rohkeuden ja sitkeyden. Kilpisen(kin) mukaan ihmiset, jotka pelkäävät tuntematonta, vastustavat muutosta. Lääkkeeksi hän esittää tietoa: mitä tapahtuu, miksi tapahtuu, milloin tapahtuu, ja miten tapahtuu. Ja tämä tieto pitää osaa välittää innostavasti. Johtajan muutoskapasiteettiin kuuluu siten erityisesti retoriset taidot.

2. Kohde, joka on tärkeä muuttaa

Kilpinen ei kirjoita organisaatiomuutoksista ja muista sen kaltaisista muutoksista, vaan yleensä innovaatioista. Uuden keksimisestä sen tilalle, joka ei enää toimi. Innovaatio on tuotekehitelty idea, jolla on arvoa. Se on hyvä nimenomaan asiakkaalle. Mistä tiedämme, mikä on hyvää asiakkaalle? On luodattava asiakkaita ja löydettävä uudet tarpeet (hän ei käytä näitä termejä). "Pitäisi tutkia omia asiakkaita ja miettiä, missä asioissa he jo ovat astuneet eteenpäin, ja omaksuneet esim. uusia teknologioita tai toimintatapoja". "Pitäisi tutkia muutoksia, jotka ovat tapahtuneet asiakaskunnan piirissä, mutta eivät vielä tällä alalla".

Bisneksessä kun ollaan, ei kannattavuus saa unohtua. "On opittava tekemään tuotteita, joiden kilohinta nousee." Nyt on nälkää ainutlaatuisille kokemuksille.

Tämä edellyttää resursseja: aikaa ja tilaisuuksia tulevaisuuden pohtimiseen ja sen suunnitteluun. Mihin suuntaan arvot ovat muuttumassa? Trendejä ei vain seurata, niihin voidaan vaikuttaa.

3. Idea, joka ratkaisee kohdetta vaivaavan ongelman

Kun asiakkaan tarpeet on tunnistettu, on aika ideoida. Kilpinen uskoo luovuuteen ja toisinajatteluun eli disruptioon. Luovuus on konventioiden haastamista, kykyä nähdä vaihtoehtoja. Se on kykyä kehittää uutta silloin, kun vanha toimintatapa on hiipumassa. Se on parempien vaihtoehtojen keksimistä. Konkreetisti uusia ideoita syntyy yhdistämällä yllättäviä asioita.

"Luovuus edellyttää mahdollisuutta muutokseen ja halua sopeutua uuteen." Kaikkein vaikein este luovan idean tiellä on epäonnistumisen pelko. Epäonnistuminen pitää yrityksessä hyväksyä. On uskallettava ottaa riskejä.

Johtajan on johdettava luovuutta. ”Osaamisen johtamisen tulee tähdätä luovuteen kannustamiseen, kykyyn kehittää parempia vaihtoehtoja”. On luotava aikaa ideointipalavereille, joissa "mietitään asioita, joita ei vielä tarvitsisi pohtia."

4. Hanke, joka toteutetaan viisaalla muutosotteella (hyvä suunnittelu, osallistaminen, ahkera työ)

Muutosjohtamisen syväkerroksissa on johtajan oma näkemysperusta, näin ajattelen. Tähän kuuluu suhtautuminen henkilöstöön. Kilpinen kritisoi ihmisten välineellistämistä (vaikkei tätä kanttilaista sanaa käytäkään) ja kontrolloimista; asennetta, joka kysyy "Miten ihmisistä saisi mahdollisimman nopeasti ja mahdollisimman nopeasti enemmän irti." Oleellista ei ole, mitä ihmiset osaavat nyt, vaan mitä he voivat oppia. "Ihmisiä johdetaan heidän potentiaalinsa kautta". Yrityksen tulos syntyy henkilöstön kasvukertomuksista. Organisaation suorituskykyä kehitetään kasvattamalla jokaisessa yksilössä elävää osaamispotentiaalia; Yksilöt saavat itsestään enemmän irti ja kasvavat joukkueena.

Kilpisen mukaan maailman on muuttunut, ja nyt on rakennettava yrityksiä, jotka sopivat ihmisille. Työntekijät ovat tänään valistuneita ja vaativia. He haluavat tietää, minkä tavoitteen eteen he työskentelevät. Heille pitää olla "numeerisia tavoitteita suurempi tarkoitus". Ihmiset tarvitsevat "sopivasti vapautta ja yhteenkuuluvuutta". Kuulostaa tosi hienolta.

Tavoitteena on inspiroida henkilöstö toteuttamaan strategian ydinkohtia ja innostaa heitä jalostamaan sitä. Strategia on tehtävä mielenkiintoiseksi; mikä edellyttää sen muuttamista tunteiksi ja tarinaksi. Asiakkaiden suuntaan strategia kaupallistetaan. Asiakkaat on saatava uskomaan, että juuri tämä tuote on tehty hänen tarpeitaan varten. Kilpisen mukaan ideat ovat tasa-arvoisia. Silti jään kaipaamaan henkilöstön aitoa osallisuutta? Missä on muutoksessa tarvittava dialogi johdon ja henkilöstön välillä?

Osallistaminen rinnalla toinen tärkeä muutosjohtamisen elementti on suunnittelu. Sen suhteen muutosteorioissa on eroja. Kilpinen ei näytä uskovan perinpohjaiseen muutosprosessin suunnitteluun, vaan pikemminkin intuitioon päätöksenteossa. "Intuitiiviset päätökset ovat selvästi rationaalisen prosessin seurauksena syntyneitä parempia, hän siteeraa Ap Dijksternhuisia. "Intuitio tuo esille vaihtoehtoja, jotka alitajuntaisesti ovat valikoituneet parhaiksi".

Kilpinen uskoo prosessiin. "Muutos lähtee ongelman tunnistamisesta ja pienistä päätöksistä asian parantamiseksi." Hän siteera Sonyn entistä johtajaa Akio Morataa: "Lähdetään liikkeelle ja korjataan matkalla." Annetaan myös lupa epäonnistua.

Tässä suhteessa Kilpisen muutosteoria on samansuuntainen kuin esim. Michael Fullanin. Kilpinen kirjottaa "isosta kuvasta", jolla johdetaan. Iso kuva sitten paloitetaan vaiheisiin, joilla kullakin on omat tavoiteet. Fullanilla tämä iso kuva on "moraalinen imperatiivi".

Fullanin tavoin Kilpinen uskoo myös muutospaineeseen. Outoa kyllä, hän näyttää innostuneen Kotterin kuuluisasta ideasta luoda painetta synnyttämällä keinotekoinen kriisi. Tuollanen manipuloiva johtaminen ei ihan istu kirjan muutoin humanistiseen tyyliin. Fullanin teoriassa paine tarkoittaa ennenmuuta kunnianhimoisia tavoitteita. Paineen tasapainottajaksi tarvitaan hänen mukaansa riittävää tukea. Tähän muutoksessa olevan ihmisen tukemisproblematiikkaan Kilpinen ei mene.

5. Organisaatio, joka on terveessä työtilassa

Kilpinen ihannoi luovaa työyhteisöä, jolla on yhteinen unelma, energiaa, iloa, yhteenkuuluvuutta ja dialogia. Kaiken pohjana on turvallisuus ja luottamus. Rekrytointia Kilpinen pitää tärkeänä. Johtajan pitäisi saada valita lähimmät alaisensa. Jälleen hieman oudosti hän on sitä mieltä, että "ääliöistä on päästävä eroon". Ääliöt pilaavat tunnelmaa ja muiden työntekoa. Yksi voi sotkea tiimin dynamiikan. Yksikin väärä tunnetila voi tuhota koko ryhmän työskentelyn. Hmmm.

Kilpinen vaatii paljon johtajalta. Johtajan on oltava sellainen, jota halutaan seurata (ei sellainen, jota pitää seurata). Siis liideri ei manageri. Hän johtaa unelmilla. Inspiroiva johtaja sytyttää henkeä. Hän osaa vastata, miksi täällä kannattaa olla töissä. Miten teemme maailmasta paremman paikan? Miten suojelemme jonkin hyvä jatkumista? Mitä yritystoimintaa suurempaa tehtävää yritys on toteuttamassa?. Hyviä kysymyksiä!

Leaderiksi kelpaavan tulisi olla emotionaalisesti vaikuttava, inspiroiva, sellainen, jonka kanssa eletään mielenkiintoisia aikoja, jolla on tarina, missio, strategia, jota hän toteuttaa. Johtajan on uskottava itse suuntaan, johon ollaan menossa. Hän on rehellinen ja luotettava, paarma ja parittaja. Keskeisenä johtamisen työkaluna Kilpinen pitää strategiaa, joka kiteyttää syyn olla töissä ja syyn ostaa yrityksen tuotteita. Se vastaa: Miten tämä yritys menestyy tulevaisuudessa?

Ja jotain ihan muuta


No, onnistuiko Kilpinen inspiroimaan minut? Paljon kyllä ja vähän ei. Monilta osin Kilpisen tekstistä välittyvä muutosteoria noudattaa yleisesti 2000-luvulla jaettua näkemystä. Muutoksen inhimillinen tekijä näyttäytyy hänelle ehkä hieman liian yksinkertaisena haasteena. Tällöin logos ontuu. Muutamissa yksityiskohdissa Kilpisen taidolla luoma hyvän ihmisen ethos murtuu. Mutta inspiroinnissa, pathoksessa Kilpinen on mestari. Vai mitä muuta seuraavista sitaateista voi sanoa?

KUVA: "Liekeissä"-kirjan kirjoittaja, Petteri Kilpinen. Kuva lainassa julkaisun kotisivuilta.

" Oikea johtaminen on aina yrityksen viemistä tulevaisuuteen. Johtaja ottaa vastuun omista joukoistaan ja vie heidät turvallisesti huomiseen."

"Hyvä johtaja osaa luoda kirkkaan kuvan siitä, mitä hyvää on joen toisella puolella ja mitä tältä puolelta puuttuu. Hän inspiroi, motivoi, ohjaa ja tarvittaessa pakottaa hyiseen veteen nekin, jotka eivät itse uskaltaisi lähteä jokea ylittämään. Hyvä johtaja ei jätä ketään yksin selviämään virran keskelle, vaan huolehtii, että jokainen kasvaa uuden haasteen mukana ja pääsee turvallisesti joen yli luvattuun maahan.”