Muutosteoreettisia työkaluja: Osa 4. Viisi erilaista muutosotetta

Muutosote koulun pedagogisessa kehittämisprojektissa.

OMAN väitöskirjani (Hellström 2004) pääkäsite oli muutosote. Sillä kuvataan kehittämistoiminnan tapaa.

MUUTOSOTTEITA voi erotella mm. kahden ulottuvuuden avulla: 1) suunnitelmallisuus ja 2) osallistaminen.

Edellisessä viitataan siihen, kuinka vahvasti muutosta pyritään hallitsemaan hyvällä suunnittelulla ja jälkimmäisessä kuinka vahvasti ottamalla asianosaiset (ennen muuta opettajat ja oppilaat)  opetuksen kehittämisen aidoiksi subjekteiksi ei vain kohteiksi.

Näistä ulottuvuuksia syntyy neljä erilaista muutosotetta. Vii- denneksi otteeksi malliin on valittu ns. hybridinen ote.

Autoritäärinen muutosote   (pomottaen suunniteltu)
Ensimmäinen ote on nimetty autoritääriseksi. Muutoksen suunnittelu katsotaan siinä  johdon tehtäväksi, ja opetuksen toimijat kohdataan objekteina. Johtaja on valmis käyttämään voimaa vastustuksen murtamiseen.

Taustaoletuksina on, että  muutos on yksinkertainen. Sitoutuminen nähdän tottelemiseksi.

Yhteistoiminnallinen ote (demokraattinen yhteistyöote, yhdessä suunnitellen  ja toteuttaen)
Toinen ote on nimetty demokraattiseksi yhteistyöotteeksi. Sitä voi kuvata yhteissuunnittelun ja yhteistoiminnan otteeksi.  Suunnittelukin katsotaan yhteiseksi tehtäväksi. Johtaja kohtaa vastustuksen oppimisongelmana.

Tässäkin otteessa muutos oletetaan usein yksinkertaiseksi. Uskotaan, että ongelmat kuitenkin hallitaan rationaalisella yhteissuunnittelulla ja yhdessä tekemällä. Sitoutuminen syntyy osallisuuden kokemuksesta.

Mielijohdeote (pomottaen ja suunnittelematta)
Kolmas ote on nimetty mielijohdeotteeksi. Sitä voi kuvata autoritäärisesti johdetuksi, spontaaniksi kehittämiseksi. Improvisaatio katsotaan johdon oikeudeksi. Opetuksen toimijat kohdataan  objekteina. Johtaja käyttää tarvittaessa voimaa, jos sattuu sille päälle.

Tällaisessa otteessa uskotaan, että mutkikaskin muutos onnistuu, kun  johto on riittävän taitava.

Koskenlaskuote (spontaanisti yhdessä)
Neljäs  ote on nimetty  koskenlaskuotteeksi. Kehittämistoiminta käynnistyy jostakin yksityiskohdasta, mutta kohde vaihtuu tilanteen mukaan. Kaikki ovat mukana improvisoimassa. Kehitys voi ottaa jopa toisen suunnan, kuin mihin alunperin tähdättiin. Ongelmatikanteissa etsitään yhdessä luovia ratkaisuja.

Tässä otteessa oletetaan, että muutos on niin mutkikas, että suunnittelu on turhaa. Hyvä luovasti toimiva porukka tulee yhdessä toimeen sen kanssa, mitä eteen tulee.

Hybridinen muutosote
Typologiaan viidenneksi otteeksi on lisätty hybridinen (tai inkrementalistinen) muutosote. Käsite on lainattu Tyackilta  ja Cubaninilta (1995). Hybridisessa ottessa päätöksiä tehdään  matkan varrella (korjausliikkeitä).  Johto lyö lukkoon tietyt, hyvin suunnitellut reunaehdot päämääristä ja keinovalikoista,  mutta niiden puitteissa kehittyväksi tarkoitetun toiminnan toimijoille  jätetään liikkumavapautta. Tällaista tapaa tehdä päätöksiä on kutsuttu myös Mixed-scanning-päätöksenteoksi.

Taustalla on ajattelu, jossa erotetaan toisistaan strategia ja operaatiot.  Toimintaa kehittävä organisaation ”yläkerros” säilyttää itsellään hallinnan tunteen, ja varsinaisesta toiminnasta vastaavat agentit ottavat vastuuta toiminnan toteutumisesta, koska saavat siihen itse vaikuttaa.

Muutos oletetaan mutkikkaaksi, ja siksi tarvitaan prosessimaisuutta ja kaikkien näkemyksiä.

Ovatko suunnitelmallisuus ja osallistaminen tärkeitä periaatteita?
OMASSA tutkimuksessani minua jäi kiinnostamaan, kuinka tärkeitä koulujen omien kehittämishankkiden onnistumiselle  osallistamisen ja suunnitelmallisuus olivat.  Muodostin kokoamastani  aineistosta  kaksi summamuuttujaa, toinen nimettiin suunnitelmallisuudeksi ja toinen osallistamiseksi. Hankkeet jaettiin neljään yhtä suureen ryhmään kummankin summamuuttujan suhteen, ja näin muodostui 16 solua.  Sen jälkeen vertasin  hankkeen onnistumista kuvaavan muuttujan  keskiarvoja eri soluissa. (Hybridisyyttä ei tässä tarkasteltu).

Keskiarvot erosivat tilastollisesti erittäin merkitsevästi. Parhaiten onnistuivat hankkeet, joiden muutosotetta kuvasi sekä osallistaminen että suunnitelmallisuus (Ka. = 574) ja huonoiten ne hankkeet, joissa näitä piirteitä oli vähiten (Ka.= 382). Analyysin perusteella yhteistoiminnalliseksi nimetty ote oli onnistumisen kannalta tehokkain ja mielijohdeote tehottomin.

Lisäksi osoittautui, että suunnitelmallisuuden ja onnistumisen yhteys on selkeästi lineaarinen; sitä mukaa kun suunnitelmallisuus lisääntyy, kasvaa myös onnistumisen kokemus. Osallisuuden  osalta lineaarisuus ei ole yhtä selvää. Ulottuvuuksien keskinäistä merkitystä voi vertailla soluissa, joissa toinen on korkein ja toinen alhainen. Molempia siis tarvitaan, mutta vielä enemmän suunnitelmallisuutta.