Muutosteoriaa: Michael Fullan

MICHAEL Fullan ja Andy Hargreaves tunnetaan maailmalla systeemisen ja postmodernin muutosajattelun pioneereina.  Heissä yhtyy perinteinen akateeminen tutkimus ja käytännöllinen koulutusuudistusten konsultointi. Yritin eilen jäsentää omia ajatuksiani Hargreavesin muutosteoriasta, jonka syvänä päämäräänä on kestävä muutos.

Teen nyt saman Fullanille. Korostan, että kyseessä on oma tulkintani, eikä tulkintaa helpota se, että Fullan on kirjoittanut muutoksesta jo 1980-luvulla. Vuosien varrella ajatukset paitsi kypsyvät myös muuttuvat. Muodoksi valitsin aakkosellisen sanaston.

Fullanin muutosteorian aakkoset

AIKA
Muutos tarvitsee aikaa. Koulussa on  oltava aikaa pysähtyä oman toiminnan reflektointiin. Kestävää uudistumista ei synny kiireen ja jatkuvien interventioiden arjessa.


EPÄONNISTUNUT MUUTOS
Miksi koulunuudistukset epäonnistuvat? 1980-luvulla Fullan esitti viisi syytä:
1. Innovaatioksi on valittu usein väärä, irrallinen ja koulun kulttuuriin sopimaton huonosti toimiva, arkea hyödyttämätön idea, joka unohtaa opettajien uskomukset ja opetuksen kehystekijät
2. Muutoksen epäonnistumisen yleinen syy on, ettei tiedetä, miten muutosprojekti pitäisi toteuttaa.
3. Epäonnistumisen syy on määrärahojen niukkuus ja pyrkimys tehdä liian paljon liian vähäisen tuen (ennen muuta aikaresurssin) varassa.
4. Yhteensopivuusongelma: Muutoksen epäonnistumiseen liittyy kyvyttömyys yhdistää projektin asettamia vaatimuksia ja organisaation aiempia menettelytapoja ja rakenteita.
5. Muutoksen este on myös kyvyttömys ottaa huomioon koulujen erilaisuus.

1990-luvulla hän  esitti kolme syytä:
1. Ongelmat ovat kompleksisia. Käyttökelpoisia ja tehokkaita ratkaisuja on vaikea löytää ja toteuttaa.
2. Käytetyt strategiat eivät tavoita kohdettaan.
3. Teknisen avun ja muiden henkilöstön kehittämismuotojen puute.

Useiden meta-analyysin perusteella hän esitti samoihin aikoihin syyksi muutosten epäonnistumiselle sen, että koulujärjestelmä on olemukseltaan konservatiivinen. Opettajien koulutus, koulujen toiminnan järjestäminen, koulujen hierarkkinen toimintamalli sekä poliittisten päätöksentekijöiden suhtautuminen kasvatukseen muodostavat kokonaisuuden, jossa on enemmän säilyttävää kuin muuttavaa ainesta. Lisäksi yhteiskunta vaatii koulua tuottamaan riittävän edullisesti yhteiskunnan toimintakykyisenä pitämisen kannalta tarpeellista työvoimaa. Muutokset jäävät näissä olosuhteissa vain pinnallisiksi.

Muutoksen epäonnistumiseen liittyy usein kyvyttömyys selvittää kunnan ja esimerkiksi yliopistojen roolit hankkeessa.

HYVÄ MUUTOS
Fullanille hyvällä muutoksella on moraalinen päämäärä. Sen avulla joko nostetaan osaamisen tasoa tai kavennetaan oppilaiden osaamiseroja. Hyvällä muutoksella on myös yhteiskunnallinen tehtävä: tehdä yhteiskunnasta parempi.

IHMISLUONNE
Fullan ymmärtää muutosvastustusta. Ihmiset ovat mieluummin hyviä vanhassa, joka ei toimi, kuin epävarmoja uudessa, joka toimii. Ihmiset valvovat myös omaa etuaan. Yksilön edut saattavat olla ristiriidassa yhteisten etujen kanssa, ja näin koulu joutuu toiminnassaan etsimään jatkuvaa tasapainoa yksiön ja yhteisen hyödyn akselilla.

JAETTU JOHTAJUUS
Fullan kannattaa  laajenevaa jaettua johtajuutta. Jos jaettu johtajuus kuitenkin ymmärretään pelkkänä töiden jakamisena, johtajuus jää kapeaksi kuvaksi todellisesta sen todellisista mahdollisuuksista.

Johtajat voivat edistää tällaista laajenevaa johtajuuden jakamista luomalla sille toimintaedellytykset.

JOHTAJUUS
Muutoksen aikaan saamiseksi tarvitaan  pitkäjänteistä kestävään kehitykseen suuntaavaa johtamista.
Fullan määrittää koulun johtajuuden julkiseksi toiminnaksi, jolla on moraaliset päämäärät.  Johtaminen on oppimisen johtamista.

Tarvitaan kestävää johtajuutta. Tavoitteena on, että johtajuus kehittyy energiaa tuottavaksi toimin-tatavaksi ja kasvattaa samalla uusia johtajia energian luojiksi. Kestävän johtajuuden yksi tunnus-merkki on, että se kasvattaa hyviä tulevia johtajia.

Kestävä johtajuus edistää koko yhteisön oppimista ja yhteisöllistä kehittymistä, jotta voidaan toimia tarkoituksenmukaisesti ja uudistuen muuttuvassa yhteiskunnassa.  Kestävä johtajuus on arvo-johtajuutta. Rehtorin tulee kantaa huolta myös opettajien loppuunpalamisesta ja kyynistymisestä.

Johtajuuden tulee perustua moraaliseen auktoriteettiin. Tällainen johtajuus  syntyy yhteisesti jaetuista tavoitteista sekä keskinäiselle luottamukselle ja arvostukselle rakentuvasta yhteisöllisestä toiminnasta.

1980-luvulla Fullan näki vaaroja siinä, että johtaja on liian sitoutunut muutokseen. Johtajan liiallinen sitoutuminen tietyyyn muutokseen saattaa  hankaloittaa muutoksen toteuttamista.  Se saattaa sokeuttaa johtajaa näkemistä  muutosta suhteessa  opettajien arkitodellisuuteen

Johtaja ei ole kaikkivoipa.  Jos organisaatiokulttuuri on muutosta vastustavaa, ei yksittäinen johtaja voi viedä asioita tosiasiallisesti eteenpäin. Kompleksisessa maailmassa ja ympäristössä kukaan ei voi johtaa yksin.  Ei riitä, että johtajalla on halu toimia kestävän toiminnan periaatteiden mukaan. Tarvitaan myös toimintaympäristö, joka mahdollistaa tällaisen johtajuuden toteuttamisen.

Johtajuuden vaikein osuus on siirtyä oman toimintayksikön edun tavoittelemisesta yhteisen hyvän edistämiseen.

KOLMEN TASON MUUTOSSYSTEEMI
Fullan vertaa koulua luonnolliseen ekosysteemiin, jossa jokainen vaikuttaa toisiin.  Hän erottaa muutossysteemissa kolme tasoa: valtion (politiikka), paikallisen alueen ja koulun. Jotta tavoitellut muutokset olisivat pysyä ja vaikuttavia, tarvitaan systeemitasolla tapahtuvaa tarkastelua ja muutosta kaikilla toiminnan alueilla, niin valtakunnan, kunnan kuin koulunkin tasolla.

Jatkuva muutos edellyttää koululta sisäistä muutosta ja aktiivista yhteyttä ulkopuoliseen yhteisöön. Muutoksen onnistumiseksi tarvitaan yhtä aikaa haastavaa/vaativaa mutta myös tukevaa ulkoista infrastruktuuria. Koulun pitäisi siksi avautua.

Politiikan ylätaso on usein  tulvillaan ennustamattomia muutoksia ja yksittäisiä aloitteita, joissa ei aina riittävästi oteta huomioon ruohonjuuritason osaamista. Ne eivät  tarjoa konkreettista käytännön apua tai tue  oppilaitosten ja opettajien valmistautumista muuttuvaan toimintaympäristöön. Koko opetusjärjestelmän perustavanlaatuinen uudistaminen voi onnistua vain, mikäli koko organisaation kehitystoiminnan keskeiset vaikuttajat kykenevät muutokseen yhteisten tavoiteasettelujen kautta.

Fullan  korostaa kouluhallinnon pysyvän tuen ja avun, teknisen avun ja muiden intensiivisten henki- löstön kehittämismuotojen puutteen merkitystä onnistumiselle. Erityisesti yksi tai useampi tukija ovat tärkeitä alkuvaiheessa.
________________________
" Muutos ylhäältä alas ei toimi.  Muutos alhaalta ylös ei toimi, se ei leviä. Tarvitaan molempia: jaettu visio. Se saadaan vain yhteisellä keskustelulla.
________________________

Onnistuva muutos alkaa, kun opettajat ja hallinto kokoontuvat yhdessä tunnistamaan, koulun kehittämisen tärkeimmät kohteet.  Fullan käyttää vastavuoroisia ylhäältä-alas, sisältä-ulos vertauksia.
Koulu tarvitsee  haastavaaa/vaativaa  mutta tukevaa  ulkoista infrastruktuuria,  henkistä, poliittista ja  älyllistä fuusioita.

Muutoksen tueksi on rakennettava systeemistä kapasiteettia. Fullanin kolmen tason kehitysmallissa on seuraavat portaat:

1. Moraalinen päämäärä
2. 
Perusasiat (basics) kuntoon
3. 
Viesti "isoa kuvaa" ja mahdollista vaikuttaminen 
4. Älykäs vastuuttaminen
5. 
Palkitse yhteistyötä

6. Hyödynnä johtamisen "pitkää vipua"

7. Auta rakentamaan kapasiteettia
8. 
Kasvata taloudellista panosta koulutukseen                

KOTIEN ROOLI
Fullan  korostaa koulun ja  ympäröivän  yhteisön interaktion merkitystä. Opettajien pitäisi toimia yhteisössä aktiivisemmin ja ottaa vastaan yhteisön koululle esitettyjä haasteita. Tulevaisuuden oppimisympäristössä menestymisen avain on koulun ammattitoimijoiden syvä yhteistyö oppilaiden ja heidän vanhempiensa kanssa.

KOULUJÄRJESTELMÄ
Fullan päätelee useiden meta-analyysin perusteella, että  koulujärjestelmä on olemukseltaan konservatiivinen; Opettajien koulutus, koulujen toiminnan järjestäminen, koulujen hierarkkinen toimintamalli sekä poliittisten päätöksentekijöiden suhtautuminen kasvatukseen muodostavat kokonaisuuden, josssa on enemmän säilyttävää kuin muuttavaa ainesta. Fullanin mukaan koulujärjestelmä tulisi nähdä oppivana organsiaationa.

KOULUN KULTTUURI
Koulujen tulisi muuttua avoimiksi ja uudistuviksi instituutioiksi. Opettajien olisi osallistuttava muutokseen tietoisesti. Heidän tulisi olla muutosagentteja, jotka edistävät kasvatuksellista ja yhteiskunnallista muutosta. Tämä ei ole helppoa, koska kouluissa on  perinteisesti jopa muutosta vastustavassa toimintakulttuuri. Koulu on hidas muuttumaan, ja jotta muutos olisi todellista, muutosen tulisi lähteä  koululaitoksen sisältä.

Koulun kulttuuria,  opettajakulttuuri ja oppilaskulttuuria tulisi muuttaa. Opettajakulttuuria kuvaa  ammatillinen eristyneisyys, joka ajoittaa uusien ideoiden kehittelyä. Siksi pitäisi muuttaa koulun fyysistä ympäristöä (arkkitehtuuri, työjärjestykset), orientaatiota ja tottumuksia (uskomukset, odotukset, toimintavat) ja sosiaalista organisaatiota (individualismi ja kollegiaalisuus)

Koulujen tulisi toimia yhteistoiminnallisesti. Tällaiset koulut onnistuvat tehtävissään paremmin kuin koulut, joissa työskentely perustuu edelleen yksin tekemiseen.  Suunnan tulisi olla luostarimaisesta  suljetusta  ryhmäopetuksesta yhdessä tutkijamaisesti oppivaksi yhteisöksi, joka avautuu  päättäjien, vanhempien, koulun johdon ja oppilaiden keskinäiseksi  yhteistyöksi kollaboraatioksi.

MUUTOKSEN AJOVOIMAT
Vuonna 2005 esitti kahdeksan kohdan mallinsa muutoksen ajovoimista:

1. Ihmisten sitoutuminen moraaliseen päämäärään
Mitä ylevää, kohottavaa ja kiehtovaa tämä muutos voisi olla osaltaan edistämässä maailmassa? Miten tämä muutos edistää oppilaiden parempaa oppimista ja yhteis-kunnallista tasa- arvoa? Mitä tuo kohottava ja kiehtova päämäärä merkitsee aivan oppilaiden arjessa? Mihin opettajien on sitouduttava?  Kuvaile tilanne, jossa muutos on toteutunut (visio) niin, että toimijat voivat nähdä kuvassa sekä oman hyötynsä että ylevämmän hyödyn (käytä hyväksesi edelle tekemääsi muutosanalyysiä). Näin he syttyvät muutokselle.  Se, mitä koulussa tehdään on ratkaisevan tärkeää sekä itse kunkin koululaisen että maan  tulevaisuudelle.
Koulutusjärjestelmän muutoksen moraalinen perustarkoitus on parantaa yhteiskuntaa. Siihen tähdätään parantamalla koulutusjärjestelmiä ja sitä kautta kaikkien kansalaisten oppimista – joko opiskelijoiden suoritusten parantamista ja tasoerojen poistamistat  

2. Valmiuksien luominen (kapasiteetti) Kapasiteetti on kolmen asian yhteisvaikutusta. Nämä kolme tekijää ovat ensiksikin uudet tiedot, taidot ja kyvyt. Toiseksi: uudet resurssit, kuten aika, ideat, raha, kokemus ja verkostot. Kolmas asia ovat uudet sitoumukset ja velvoitteet. Valmiudet ovat kollektiivisia. Koko koulun, alueen ja järjestelmän on lisättävä valmiuksiaan ryhmänä. Tämä on vaikeaa, sillä se edellyttää uusia tapoja työskennellä yhdessä. 

3. Muutosprosessin ymmärtäminen
Kyseessä on muutosdynamiikan ja muutosprosessin ymmärtäminen. Muutoksen onnistuminen edellyttää aktiivisuutta, ideoita, sitoutumista ja kaikkien osallistujien omistautumista työhön. Tämä on monimutkaista, sillä ongelmien selvittämisen kiireellisyyden vuoksi työhön omistautuminen ei voi kehittyä pitkän ajan kuluessa (verkkaiseen tahtiin edistyvät strategiat eivät myöskään vahvista omistautumista). Omistautuminen ei ole olemassa muutosprosessin alussa, vaan se luodaan laadunmuutosprosessin aikana.
Tarvitaan painetta ja tukea. Suunnan muuttaminen edellyttää uusia liikkeelle panevia voimia eli paineen ja tuen järkevää hyödyntämistä. Paine tarkoittaa kunnianhimoisia tavoitteita, avointa arviointia ja seurantaa, moraalisen kiinnostuksen herättämistä ja niin edelleen. Tuki liittyy uusien kykyjen kehittämiseen, uusien ideoiden mahdollistamiseen sekä oppimiseen ja yhteistyöhön käytettävän ajan lisäämiseen. Mitä enemmän paine ja tuki yhdistyvät saumattomaksi kokonaisuudeks, sitä tehokkaammin muutosprosessi toimii.

Tiedosta alkuhankaluudet  (kaikissa onnistuneissa muutoksissa on omat alkuvaikeutensa. )
Ymmärrä muutoksen pelkoa (muutosprosessin alussa menetykset ovat yksittäisiä ja konkreettisia (tiedetään, mistä luovutaan), mutta hyödyt ovat teoreettisia ja kaukaisia. Tämä liittyy muutoksen olemukseen. Hyötyjä ei huomata, ennen kuin toteutus on hallussa, mutta se vie aikaa.
Käsitä, miten tekniikan ja sopeutumisen haasteet eroavat toisistaan (Tekniset ongelmat voidaan ratkaista nykyisillä tiedoilla. Ne ovat silti vaikeita ja niihin liittyy omat alkuhankaluutensa, mutta ongelmat ovat ratkaistavissa jo omaksutuin tiedoin. Sopeutumisen haasteet ovat monimutkaisempia, ja niiden ratkaisemiseksi tarvitaan uutta tietoa.)
Ole sisukas ja sinnikäs.  (Eteenpäin on päästävä takaiskuista huolimatta. Lisäksi tarvitaan sopeutumista ja ongelmanratkaisua, mikä edellyttää riittävää joustavuutta uusien ideoiden liittämisessä strategiointiin. )
Muutostietoutta tarvitaan muuttamaan ylikuormitus yhtenäisyydeksi. Se on loputonta työtä, johon sisältyy tarkistuksia ja yksittäisten toimintojen ja ajatusten yhdistämistä. 

4. Oppimiskulttuurien kehittäminenYksilöiden on sitouduttava oppimisen kulttuuriin, eli tietojensa kehittämiseen sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella. Oppimiskulttuurit tarkoittavat kokonaista suunnitelmien joukkoa, joka on suunniteltu niin, että ihmiset oppivat toinen toisiltaan (tietoulottuvuus) ja sitoutuvat kollektiivisesti parannuksiin (affektiivinen ulottuvuus). Opitaan saman alueen toisilta kouluilta ja muilta saman tason toimijoilta (uudenlaisten valmiuksien luominen). Muutoksen onnistuminen edellyttää oppimista toteutuksen aikana. On välttämätöntä luoda ilmapiiri, jossa opitaan toinen toiselta yksiköiden sisällä ja niiden välillä sekä syvennytään. Michael Fullan on kehittänyt vuosien aikana oppimiskulttuurin muutosteoriaa, jossa oppilaan ja opettajan roolit päivitetään, oppimisympäristöä avataan ja käyttöön otetaan uusi teknologia. 

5. Arviointikulttuurien kehittäminenArviointiin täytyy kuulua sekä oppimistulosten arviointia että oppimista tukevaa arviointia. Oppimista tukeva arviointi mahdollistaa oppimista tukevat nopeat toimet, jolloin loppuarviot ja jatkuva arviointi saadaan vuorovaikutukseen.  (vrt. formatiivinen arviointi MH)
6. Keskittyminen muutosjohtamiseenOn keskityttävä johtajuuteen kaikissa ryhmän toimijoissa, ei vain johtajassa.______________________________
" Menestyvien johtajien on oltava lavalla ja katsomossa yhtä aikaa.
______________________________
Karismaattiset johtajat ja vakaus eivät liity toisiinsa. Esimerkiksi rehtorin saavutukset eivät virkakauden päättymisen jälkeen ole nähtävissä vain siinä, millainen vaikutus hänellä on ollut huonommin menestyvien oppilaiden saavutusten paranemisessa vaan myös siinä, kuinka monta sellaista johtajaa hän jättää jälkeensä, jotka voivat päästä vielä häntäkin pidemmälle Menestyvä johtaminen ei tarkoita henkilökohtaista menestystä vaan toisten menestyksen edistämistä. 

7. Johdonmukaisuuden (kestävyyden)  kannustaminenInnovaatioista on ylitarjontaa ympäri maailmaa. Kyse ei ole ainoastaan siitä, että innovaatioita on paljon, vaan niiden hajanaisuudesta ja siitä, että ne eivät liity toisiinsa.  Olennaiseen keskittyminen on siis avaintekijä. 

8.  Kolmitasoisen kehittämisen edistäminenMiten meneillään oleva muutos liittyy valtakunnan tason ja paikallisen tason  koulutuspoliittisiin linjauksiin?

KOULUN PÄÄMÄÄRÄ
Koulutuksen lopullinen tavoite on tuottaa oppimisyhteiskunta, peräti oppiva maailma. Postmodernissa yhteiskunnassa on  opittava tulemaan toimeen muutosvoimien kanssa.
Innostuminenon  tärkeämpää  kuin pisatulokset.

MUUTOKSEN ESTEET
Onnistumiselle on  kolme estettä:

1. Ei tiedä, minne pitää mennä
2. Ei pääsee liikkeelle
3. Ei pääse perille

Fullan on  todennut 90-luvulla  useiden tutkimusten  meta-analyysin pohjalta, että perussyitä siihen, miksi koulunuudistukset ovat epäonnistuneet on kaksi:

1. ongelmien kompleksisuus- on vaikea löytää käyttökelpoisia ja tehokkaita  ratkaisuja.
2. käytetyt strategiat eivät tavoita kohteitaan.

MUUTOKSEN HYVÄKSYMINEN
Muutoksen hyväksyminen on uusien ideoiden ja asioiden oppimisprosessia. Muutoksen hyväksyminen liittyy ihmisen kykyyn ja haluun oppia uutta.Tietyt vaiheet toistuvat muutoksen omaksumisessa:

1. Innovaation kulujen ja hyötyjen puntarointi/ Alkuvaihe
2. Muutoksen sisäänajo (ajoitus!)
3. Omaksumis-hyväksymisvaihe
4. Toteuttaminen (muutokset  sortuvat  erilaisiin esteisiin, joita ilmaantuu muutosprosessin aikana
5. Sisäistämisvaihe. Innovaation todellisesta onnsitumisesta voidaan puhua vasta kun innovaatio on lakannut olemasta innovaatio, kun uudistuksesta on tullut osa rutiinia

MUUTOS
Muutosprosessi on kokonaisvaltainen. Muutos ei saisi olla hetkellinen projekti, vaan pitkäaikais-suunnitelma, arkipäivän työhön sisältyvä elämäntapa, oppimiskulttuuri

Muutokseen vaikuttavat monet yllättävätkin tekijät: hallitukset ja ihmiset vaihtuvat ja teknologia kehittyy. Monimutkaisuus, dynaamisuus ja ennustamattomuus ovat muutokseen vaikuttavia seikkoja.

Muutosta ei enää nähdä ylhäältä alas toteutettavissa olevaksi suunnitelmalliseksi prosessiksi. Se ei ole myöskään yhdenkään toimijan hallittavissa, eikä siinä ole havaittavissa selkeitä lainalaisuuksia. Muutos on kompleksinen ja systeeminen. Muutokset ovat  rakennemuutoksia, jotka vaikuttavat syvällisesti koulujen työnjakoon ja vastuunkantoon. Organisaatiorakenteiden muuttaminen ei onnistu jollei muuteta niiden taustalla olevaa toimintakulttuuria, ja toisaalta toimintakulttuuriin muutos edellyttää myös rakenteen uudelleentarkastelua,

Fullan on  vaiheistanut muutoksen viiteen vaiheeseen:

1.  innovaation ”kulujen” ja ”hyötyjen” puntarointi, 
2. muutoksen sisäänajo (jossa ajoitus on tärkeä), 
3. omaksuminen ja hyväksyminen, 
4. toteuttamisvaihe sekä 
5. sisäistämisvaihe, jossa uudistuksesta tulee rutiinia. 


Fullan kokosi 90-luvulla listan asioista, joita muutoksesta on opittu:  .

1. Muutoksen kannalta tärkeitä asioita on mahdoton etukäteen määrätä. Mitä monimutkaisempi muutos on, sitä vähemmän siihen voi vaikuttaa.
2. Muutos ei ole suoraviivainen. Muutos on täynnä epävarmuutta ja jännitteitä.
3. Ongelmat ovat väistämättömiä, ilman niitä ei voi oppia ja onnistua.
4. Muutos ei voi lähteä visioista, koska visio syntyy muutoksen aikana.
5. Yksilöllisyyden ja kollektiivisuuden on oltava yhtä voimakkaita. Ryhmätyöskentelyn painottuessa ei saa unohtaa yksilöllistä työskentelyä.
6. Keskitys enempää kuin hajakeskityskään eivät yksinään toimi. Keskittyminen korostaa liikaa valvontaa ja hajauttaminen voi päätyä kaaokseen.
7. Yhteydet lähiyhteisöihin ovat tärkeitä. Sisäisessä muutoksessa tulee ylläpitää suhteita myös ympäristöön.
8. Jokainen voi toimia muutosagenttina. Jokaisen työntekijän, joka on sitoutunut muutoksen, on edistettävä muutosta. Muutos on liian tärkeä jätettäväksi asiantuntijoiden ja johtajien hoidettavaksi.

MUUTOSJOHTAJUUS
Muutosjohtajuudelle tunnusomaista on uudistus- ja kasvuhakuisuus, innovatiivisuus ja yhteistyöhön kannustaminen sekä riskinotto ja visionäärisyys.

MUUTOSKOHTEET
Koulua uudistavat innovaatiot voivat olla kolmenlaisia:

1. opetussuunnitelmien mukaisia  uusia tai uudistettuja oppimateriaaleja  ja teknologioita
2. uusia opetusmenetelmia, ja
3. muutoksia  käsityksissä,  esimerkiksi pedagogisissa uskomuksissa  ja teorioissa. 

"MUUTOSRAUHA"
On vaara, että  uudet ja yhä vaativammat lupaukset, toiveet ja vaatimukset ajavat erityisesti hyviä ja työlleen omistautuneita opettajia kohti uupumusta ja kyynisyyttä. Tarvitaan  tasapainoa  kehittämisen ja levon välille;  jatkuvat interventiot ja kehittäminen vain kuluttavat työyhteisön voimavaroja, jolloin uudistumisen sijaa tulee uupumus.

MUUTOSVASTUSTUS JA SEN KOHTAAMINEN
Koulun kehittäminen nähdään usein uhkakuvana kaikelle aikaisemmin hyväksi koetulle, mistä syystä muutosvastarinta ja osallistumishalukkuus uutta ja outoa kohtaan on automaattista. Ristiriidat ja vastarinta eivät välttämättä ole pahasta. Ne voivat olla sitäkin, jos niihin reagoidaan väärin, mutta käytännössä ne kuuluvat asiaan. Kun ajatuksemme kohtaavat vastarintaa, useimmat meistä reagoivat siihen väärin - lyömällä takaisin.  Kyseessä on yksi niistä harvoista asioista, joissa inhimilliset vaistomme ovat lähes aina väärässä.
_________________________________
" Kun reagoit, pidä huolta, että olette reagointisi jälkeen lähempänä toisianne kuin ennen reagointiasi.
_________________________________

On hyvä muistaa: Opit enemmän muutosta vastustavilta kuin niiltä, jotka ovat samaa mieltä kanssasi.
Fullanin viisi porrasta kohdata muutosvastustus ovat tässä:

1. Säilytä selkeä päämäärä (näytä esim. video, kuinka idea toimii. Mitä tästä olisi meille)
2. Syleile vastustusta (ymmärrä se)
3. Kunnioita niitä, jotka vastustavat
4. Ota iisisti
5. Liity vastustukseen. Aloittakaa yhdessä, mutta älä mene mukaan huonoon peliin.

ONNISTUNUT MUUTOS
Fullan on havainnut jo 90-luvulla muutosprosessille neljä keskeistä edellytystä:

1. Uudistuksen aloitus: sen tulisi perustua todelliseen aktiivisuuteen, ajatusten ja toiminnan näkyvyyteen ja selkeyteen. Hankkeen aloituksen on oltava näyttäv.ä
2. Uudistukseen on kohdistuttava sekä tukea että  painetta. Painetta tarvitaan, jotta nähtäisiin uudistuksen tarve ja suunta. 
3. Laaja-alaiset, muutoksen tähtäävät uudistukset elävät tai kuolevat sen mukaan, kuinka paljon ja minkälaista apua niiden käyttäjät saivat aikaan muutosprosessin aikana. Apua ovat esimerkiksi konferenssit, täydennyskoulutus, vierailut, työryhmätyöskentely ja  kokoukset ja konkreetti resurssointi jne 
4. Tarvitaan mahdollisuutta kokeilla

__________________________
" Pieni määrä kunnianhimoisia tavoitteita, selkeät mitattavat tavoitteet, ja data, jolla edistymistä arvioidaan.
__________________________

Sitoutumisella ja omistautumisella on suuri  merkitys uudistustyölle. Aito muutoksen toteutuminen organisaatiossa edellyttää sekä johdon että henkilöstön sitoutumista muutokseen ja sen läpiviemiseen siten, että se tuottaa pysyvää tulosta. Tähän tarvitaan johtajuutta, joka saa aikaan pitkiä toimintakaaria ja jättää vakaan jäljen organisaation rakenteisiin ja toimintaan. Opettajan olisi tunnettava persoonallisella tasolla, että  kehittämistoiminnasra saatavat palkkiot ovat suuremmat kuin sen vaatimat kustannukset.

Perustavalaatuiset muutokset  alkavat ihmisistä itsestään. Muutokset ovat hedelmällisiä juuri silloin, kun halu niihin lähtee opettajan omasta kehittymishalusta, muutoin, ulkopuolelta esitettyinä vaatimuksina ja ilman teorian tuntemista, kehityssuunta saattaa olla käänteinen tai uhattuna. Tarvitaan muutosta koskevan ryhmän halua sitoutua muutokseen ja tehdä perustavalaatuisia päätöksiä koulua koskevissa asioissa, ajankäyttösuunnittelussa, kehittämisessä ja epäkohtien korjaamisessa sekä ohjauksen, avun ja neuvojen hakemisessa, jakamisessa ja vastaanottamisessa.

Muita tekijöitä ovat:

• Muutos alkaa, kun opettajat ja hallinto kokoontuvat yhdessä tunnistamaan, koulun kehittämisen tärkeimmät kohteet.
• Selkeä ja omaksuttu strategia; selkeä toteutusmalli- mutta muutos tehdään toiminnassa.
• Ei pidä odottaa, että kaikki tai edes useimmat muuttuisivat 
• Muutoksen on tapahduttava toimijoiden mielissä ja käytänteissä.
• Toiminta motivoi ja antaa energiaa - erityisesti yhteistoiminta,
• Uudistuksen olisikin toimittava opetustilanteessa niin, että opettajan tunne luokkatilanteen hallinnasta säilyy
• Koulu tarvitsee muutokseen hyvät sisäiset mekanismit mm. itsearvioinnin ja  ulkoisen tuen
• Toiminnan kehittäminen onnistuu useimmiten vain niissä tapauksissa, joissa asiantuntijuuteen ei  kajota 
• Muutos ei saa olla mahdoton. Suuret toiveet ilman toteuttamisideoita ja -kykyä merkitsevät täydellistä tilausta loppuun palamiselle.
• Kannattaa järjestää projekteissa lyhyen aikavälin palkitsevia onnistumisen kokemuksia (quick-hits). 

2000-luvulla Fullan ym. kokosivat tällaisin listan koulujärjestelmän uudistamisessa  onnistumista edistävistä tekijöistä:

1. Sisäiset, selkeät ja johdonmukaiset johtajat (jotka kuuluvat organisaation). jotka johtavat käsitteellistämistä.
2. Yhteinen, yhdessä hyväksytty moraalinen päämäärä;
3. Yhteinen, oikea toimintatapa (rakenteet, kulttuuri)
4. Kaikkien osallistuvien johtaminen ja valmiuksien luominen
5. Uudenlaisten valmiuksien luominen
6. Syväoppiminen
7. Hyvät konfliktit (productive)
8. Vaativat kulttuurit (paine ja tuki)
9. Ulkopuoliset yhteistyökumppanit
10. Ajan myötä lisäresursseja.

OPETTAJA
Opettaja, joka kantaa koulun uudistamisesta selkeästi suurinta vastuuta,  on keskeinen muutosagentti.  Opettaja on moraalinen muutosagentti, ”kasvatuksellisen ja yhteiskunnallisen muuoksen asiamiehes”. Koulujen on muututtava avoimiksi ja uudistuviksi instituutioiksi. Opettajien on osallistuttava muutokseen tietoisesti. Heidän tulee olla muutosagentteja, jotka edistävät kasvatuksellista ja yhteiskunnallista muutosta.

Muutosagenttina  vaaditaan valtavasti:

1.  moraalista sitoutumista oppilaskohtaisiin tavoitteisiin, 
2.  laajoja kasvatustieteellisiä tietoja,
3.  moraalista tietoisuutta ja sitoutumista koulun yhteiskunnallisiin tavoitteisiin,

4.  kykyä interaktiiviseen yhteistyöhön,
5.  valmiutta työskennellä uusien rakenteiden (yhteistoiminnalliset ryhmät, tiimit, yhteis-työverkostot jne.) pohjalta,
6. jatkuvaa tutkimisen ja oppimisen taitojen kehittämistä sekä

7. kaikkein tärkeimpänä syventymistä dynaamisen kompleksisuuden mysteereihin sekä muutosprosessin myötä- ja vastamäkiin.

Muutoksen toteuttamisen tulisi olla luonnollinen osa opettajan työtä- maailma muuttuu ja koulu on osa maailma.

Opettaja on myös  adaptiivinen asiantuntija.  Hän on myös systeeminen pelaaja -muut kouluyhteisön jäsenet huomioonottava  toimija. Hän on  tiimipelaaja, joka oman työn lisäksi haluaa edistää opetusalan ammatillista kehittymistä laajemminkin.

Opetuksessa opettajan uusi tehtävä on ohjata oppilaita asettamaan haastavia tavoitteita, kannustaa, antaa palautetta.

OPETTAJAN AJATTELU
Uudistuksen olisi sovittava opettajan praktisen tiedon rakenteeseen, toimittava opetustilanteessa niin, että opettajan tunne luokkatilanteen hallinnasta säilyy.

Koulu ja sen toimintakulttuuri voivat muuttua vain opettajan pedagogisen ajattelun kautta.
Toiminnan ja asenteiden vuorovaikutus on  tärkeää muutoksen onnistumiselle: tarvitaan kokeilua ennenkuin asenteet voivat muuttua.

OPPILAAT
Oppilaiden vastuu omasta koulutyöstä liittyy opettajien kykyyn välittää pedagogisen innostumisen voimaa oppilaisiin.

OPPIMINEN
Avain koulun kehittymiseen on opettajien halussa ja kyvyssä oppia  uutta. Uuden oppiminen tapahtuu tehokkaimmin vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Oppia pitäisi sekä sisältä että ulkoa tulevista signaaleista.

OPPIVA ORGANISAATIO
Koulun tulisi olla oppiva organisaatio. Yhteiset keskustelut ovatkin tärkeitä erilaisten pedagogisten toimintatapojen esittelyssä, ymmärtämisessä ja arvioimisessa.

Oppivassa organisaatiossa yksilöt yhdessä toistensa kanssa pyrkivät aikaansaamaan tehokkaamman tai toimivamman käytännön kuin vallalla oleva on ollut. Koulun kehittyminen oppivaksi organisaatioksi edellyttää kuitenkin päättäjien, vanhempien, koulun johdon ja oppilaiden keskinäistä yhteistyötä, kollaboraatiota. Sitoutuminen vaatii kommunikaatiota syvempää vuorovaikutus- ja yhteistyösuhdetta niin oppilaiden, vanhempien kuin kouluyhteisön muidenkin jäsenien kanssa.

SUUNNITTELU
Fullan kyseenalaistaa strategisen suunnittelun. Erityisesti on virhe käyttää  liian paljon  aikaa ja energiaa  etukäteisuunnitteluun. Suunnittelu on tärkeämpää kuin sen lopputulos, suunnitelma.

TAVOITTEET
Tavoitteita ei saa olla kuin muutama. Kouluilla on oltava rohkeutta fokusoida toimintaansa. Tavoitteet on asetettava selkeästi ja mitattava niiden saavuttamista systemaattisesti.
_______________________
" Ready! Fire! Aim!
_______________________

”Paikoillanne” 

Tavoitteiden pohtimisen aika tulee paradoksaalisesti vasta, kun toiminta on täydessä vauhdissa.
Suunnan on oltava tiedossa, mutta on lamaannuttavaa juuttua prosessiin visioineen, missioineen ja strategisine suunnitteluineen vaiheessa, jolloin dynaamista todelli- suutta ei tunneta tarpeeksi.

”Tulta”
 tarkoittaa toiminnan ja tutkimisen käynnistämistä, joka vahvistaa ja selkeyttää vaadittavia taitoja ja oppimista.

”Tähdätkää”
kiteyttää uudistuksen tarvitsemia käsityksiä, muotoilee tehtäviä ja visioita sekä ohjaa strategiseen suunnitteluun. Visio ja strateginen suunnittelu tulevat siis myöhemmin.

TÄYDENNYSKOULUTUS
Ammatillinen oppiminen tapahtuu toiminnassa ja erityisesti yhteistoiminnassa. Opettajien täydennyskoulutuksen tulee tapahtua luontevana osana itse työtä - ei koulupäivien jälkeen (tai erillisissä kehittämispäivissä).

UUSI PEDAGOGIIKKA
Uudessa  pedagogiikassa oppilaat ja opettajat ova oppimiskumppaneita. Tavoitteena on
koulutuksen parantaminen ja pedagogiikan uudistaminen nyky-yhteiskuntaa paremmin vastaavaksi.

VERKOSTOT
Verkostoissa toimiminen edistää koulun sisäistä osaamisen kehittämistä ja on tehokas tapa muuttaa koulun toimintakulttuuria yksilökeskeisestä suorittamisesta yhteisölliseen osaamisen kehittämiseen.

Verkosto voi olla  ulkopuolisten tahojen hallinnoimaa siten, että näiden tahojen intressit ja painotuksen määrittävät verkoston toimintaa. Verkostoissa tulee varmistaa riittävästä määrästä merkityksellisiä vuorovaikutussuhteita, joissa virtaa laadukasta tietoa, muutoin helposti verkostoissa jaetaan uskomuksia ja mielipiteitä todellisen tiedon sijaan.  Verkostojen merkityksellisyys katoaa voimavarana, ja sen sijaan niistä tulee taakka.
 

VISIO
Yhteisten tavoitteiden ja visioiden luominen sekä toiminnan kehittäminen onnistuu useimmiten vain niissä tapauksissa, joissa asiantuntijuuteen ei  kajota. Visiossa huomio prosessiin pikemminkin kuin lopputulokseen.