Muutosteoriaa: Andy Hargreaves

TAAS tänään kuulin uupumuksen viestejä kouluista. Hyvää tarkoittava, uusi OPS polttaa opettajia loppuun. Ajattelin hakea lääkettä muutosteoriasta. Kokosin yhteen kaiken, mitä tiedän Andy Hargreavesista, yhdestä postmodernin ajan kuuluisimmista koulureformaatiokonsulteista.

_________________________
" Andy Hargreaves on professorina Boston Collegeśsa Yhdysvalloissa.  Hänen erikoisalaansa ovat  pedagoginen muutos ja johtajuus.  Hänestä on tärkeää erottaa hyvä muutos huonosta. Hargreaves on mukana HundrEd-hankkeessa.
________________________

JÄSENSIN kokoamaani dataa niin, että itselleni kirkastuisi, mitä hän pedagogisesta muutoksesta ajattelee ja miten sellainen pitäisi toteutta.

Tiivistin (subjektiivisesti ja omin sanoin) hänen ajatuksiaan seuraaviin  21 teesiin.

1. Muutos ei ole helppo
Muutos on  systeeminen ja prosessi kaoottinen. Monimutkaisessa ja kaoottisessa maailmassa myös koulun kehittäminen on kompleksista ja kaoottista. Perinpohjainen pedagoginen muutos on vaikeampi, mutkikkaampi ja  kiistanalaisempi kuin muutoskirjallisuudesta voi lukea. Vaikka muutos onnistuisi jossain yhteisössä, sitä ei voida automaattisesti kopioida toiseen yhteisöön.

2. Tavoitteena tulee olla hyvä muutos
Hyvä muutos vie opettajat kohti professionalismia ja oppilaat kohti tosi oppimista konstruktivistien muutosprosessin kautta. Hyvä muutos varautuu tulevaisuuteen. Huolimatta siitä, että tulevaisuutta ei voida täysin ennustaa, siihen voidaan varautua. Tulevaisuudessa koululla on oltava  kykyä vastata joustavasti ympäristön muutoksiin. Se  tarkoittaa yhtäältä kykyä muuttua ja muovautua, toisaalta kimmoisuutta ja vastustuskykyä uhille ja tuholle.

Hyvä muutos on pitkäkestoinen ja vakaa.  Nopeiden ja pintapuolisten muutosten sijaan tulisi tavoitella pysyvää ja pitkäkestoista kehitystä. Hyvässä muutoksessa satsataan uskomusten  muuttamiseen.

Toisaalta tiedetään, että koulu on hidas muuttumaan, ja jotta muutos olisi todellista, tulee sen lähteä koululaitoksen sisältä. Muut kuin opettajien itse ideoimat muutokset voivat onnistua vasta, kun löydetään ratkaisu nykyiseen opetusnäkemykseen, yksilölliseen opettajakulttuuriin sekä niitä ylläpitäviin opetuksen kehystekijöihin.

Yritykset kehittää kouluja tarkastuksilla (monitoring) ja tulosvelvollisuudella (accountability) ovat epäonnistuneet Iso-Britanniassa osittain siksi, että koulut ovat epäonnistuneet itsearvioinnissa ja osittain siksi, että opettajat vastustavat tarkastuksia ja keskittyvät ammatillisen autonomiansa puolustamiseen.

3. Huono muutos on arvoiltaan huono- ja se toteutetaan väärin
Hargreavesin mukaan tällaiset muutokset epäonnistuvat:

1. Vikaa muutoksen perusteluissa. Ei selviä, kuka muutoksesta hyötyy.
2. Muutos on liian kunnianhimoinen ja laaja. Tai päinvastoin.
3. Muutos on  liian nopea, että sitä ei ehdi käsitellä. Tai liian hidas, jolloin sitä kyllästyy odottelemaan.
4. Muutokselle ei ole riittäviä resursseja.
5. Muutoksen sitoutuminen eiole niin vahvaa, että se kestäisi vastoinkäymiset.
6. Avainhenkilöt eivät sitoudu tai vetäytyvät eliitiksi.
7. Oppilaat haikailevat vanhaa, koska heitä ei ole otettu mukaan.
8. Vanhemmat vastustavat, koska heitä ei ole kuultu.
9. Johtaja on liian heikko tai murskaavan vahva.
10. Muutos hukkuu muihin muutoksiin tai se ei saa tukea rakenteista.

Huono muutos ajaa opettajat  vaikeaan ja traumaattiseen tilaan. Muutos saa opettajat epäilemään omaa osaamistaan ja tehokkuuttaan, tavoitteiden - joita opettajat eivät pitäneet tärkeinä- saavuttaminen uhkasi viedä heiltä huomattavan paljon aikaa  ja energiaa.

4. Hyvä muutos suunnitellaan hyvin
Hyvä muutos suunnitellaan. Tarvitaan erillinen kehittämissuunnitelmaa, jossa kuvataan ja eksplikoidaan muutos ja sen tarvitsema toiminta.

• suunnitteluvaihe: omistautumisesta  toivottomuuteen
• implementaatiovaihe: uusien ideoiden  kokeilu ja kehittely
• jatkuvan kehityksen vaihe: vision pitäminen dymaanisena.

5. Hyvässä muutoksessa  oppiminen on konstruktivistista
Konstruktivistiseen oppimisnäkemykseen perustuu progressiivinen pedagogiikka, joka
rohkaisee luovaan ajatteluun, yhteistoiminnallisuuteen ja ongelma ratkaisuun.Oppiminen laajenee ulos koulusalista. Koulut voivat   laajentua ylikansallisiksi oppimisverkostoiksi.

6. Radikaalin muutoksen onnistumisella on  ehdot
Radikaalit muutokset vaativat onnistuakseen vahvaa sitoutumista,  miellyttäviä työolosuhteita ja niihin pitäisi osallistua opettajia, oppilaita ja vanhempia.

7. Muutokset tarvitsevat lisäenergiaa
Muutos vaatii aina lisäenergiaa normaalin arkityön lisäksi. Tämän kanssa on syvässä ristiriidassa, että opettajan työmäärä on kasvanut. Opettajan ammattiin  on lisätty viime vuosina hallinnollisia, kaitsemis- ja pedagogisia vaatimuksia. usein  kasvavana professionalismin valeasun. Opettajien odotetaan  tekevän yhä enemmän yhä vähemmällä tuella . Tuskaa  lisää koulujen määrärahojen leikkaaminen ja se että opettajat joutuvat käyttämään aikaansa talouteen ja johtamiseen ja markkinointiin.

Opetusta kehitettäessä koulu nähdään kokonaisuutena, jossa korostuvat opettajien erilaiset persoonallisuudet, motiivit, sosiaaliset suhteet sekä yleensäkin opettajan työn realiteetit.

8. Epäonnistuneet aikaisemmat muutokset painavat jaloissa
Jatkuvat ja tehottomat muutokset saattavat aiheuttaa muutosvastaisen eetoksen koko koulun sisäisessä toimintakulttuurissa.

9. Muutoksella on kolme filtteriä
Muutoksen kolme filtteria koulussa ovat:

1. rehtori
2. opettaja (ikä vaikuttaa. Nuorena investoi itseensä (Heroes) ja yrittää muutosta. Kyynisyys. Keksii mieluummin harrastuksia itselleen)
3. oppilaat

10. Rehtorin on oltava muutosjohtaja ja ensimmäinen oppija
Muutosjohtajuudelle on tunnusomaista uudistus- ja kasvuhakuisuus, innovatiivisuus ja yhteistyöhön kannustaminen sekä riskinotto ja visionäärisyys.  Johtajalla on oltava  sekä aikaa että osaamista keskittyä johtamisen perusasioihin, jotka edistävät hyvää opettamista ja oppimista.

Parhaimmillaan koulujen johtajat ovat  oppimisen johtajia, jotka ymmärtävät laadukkaan oppimisen luonteen merkityksen niin aikuisten kesken kuin luokkahuoneessa.

11.  Kestävä muutos edellyttää kestävää johtajuutta
Kestävä johtajuus on:

1. syvää. Se luo ja säilyttä kestävää  siis pitkäaikaisesti arvokasta) oppimista. Kestävä johtajuus luo edellytyksiä kestävälle oppimiselle, jota ei voida kuvata yksin testituloksilla vaan jossa ollaan ensi sijassa kiinnostuneita jokaisen oppilaan oppimisesta. Säilyvyys tarkoittaa johtamista, joka kunnioittaa menneisyyttä, osaa ottaa oppia siitä ja rakentaa sen pohjalta parempaa tulevaisuutta. Kestävä johtajuus muistaa organisaation menneisyyden, elvyttää sitä ja rakentaa näin kestävää tulevaisuutta. Viime kädessä johtajuuden laadun ratkaisevat päämäärät ja arvot, jolloin kysymys tulevaisuuden johtajuudesta liittyy myös arvojohtamiseen. 
2. jatkuvaa. Se varmista pitkäaikaisen onnistuminen, siis sen, että muutos jatkuu. Koulun kehittäminen on pitkäjänteistä puuhaa ja edellyttää onnistuakseen pitkäaikaista sitoutumista. Hyvä johtaja saa aikaan hyviä muutoksia, mutta se edellyttää sitoutumista muutosten läpiviemiseen. Merkittävä ja pysyvä muutos vaatii aikaa ja panostusta myös hyvien asioiden vakiinnuttamiseen. Toistuvat johtajan vaihdokset heikentävät henkilöstön motivaatiota ja halukkuutta sitoutua koulun kehittämiseen. Hyvän johtajan tulisi varmistaa jatkuvuus myös oman työuransa jälkeen osallistumalla seuraajan rekrytointiin ja koulutukseen. Muutos vie aikaa 5-7uotta.  Muutoin koulu palaa takaisin alkutilaan. Tavoitteena pysyvä muutos. Siirrä perinnettä (mm. tarinat, ihmiset tulleet eri aikoina taloon). Koulu ei kestä, että johtaja vaihtuu muutaman vuoden välein. Ketjussa seuraava tuhoaa edellisen työn. Syntyy käsitys, rehtorit vaihtuvat, koulu kuuluu opettajille. Rehtorit eivät pysy.
3. leveää. Se jakaa johtajuutta muiden kanssa ( johtajuus on aina jaettua).  Koulun menestys edellyttää koko henkilöstön vastuunottoa ja sitoutumista. Paras sitouttaja on johtajuuden jakaminen, ”valtauttaminen”. Rehtori saa apua ja tukea henkilöstöltään ja pystyy omassa työssään keskittymään olennaisiin asioihin, koska luottamus korvaa kontrollin tarvetta.  Anarkiasta vaiheittain autoktratiaan. Anarkiassa jaettu johtajuus on liian kuumaa. Lämpötila on sopivaa, kun on samat arvot, ja uskalletaan myös kyseenalaistaa johtajan mielipide  -rakentavasti. Ei olla riippuvaisiajohtajasta. Delegointi (rakenteiden kautta tai uusien rakenteiden luomiseksi). Autokratiassa liian kylmää.
4. oikeudenmukaista.Rehtori ei ole vastuussa vain omasta koulustaan, vaan osaltaan kaikkien samalla alueella toimivien koulujen menestyksestä. Hyvä johtaminen ei ole sitä, että houkutellaan parhaat opettajat, oppilaat ja resurssit ja köyhdytetään samalla alueen muiden koulujen toimintaa.  
5. energisoivaa. Se luo pikemmin kuin kuluta inhimillisiä ja materiaalisia resursseja. Johtaminen  ei vain kuluta inhimillisiä resursseja vaan kehittää ja edistää niiden kasvua.  Kasvavat paineet uuvuttavat rehtorit. Vain kaikista motivoituneimmat ja sitoutuneimmat jaksavat. Mistä energiaa: oppimisesta, onnistumisesta
6. erilaisuutta (diversiteettia) luovaa. Se kehittää  ympäristön monimuotoisuutta ja kapasiteettia ( Diversiteetilla, erilaisuudella on  voimaa. Se vastustaa jyrkkää standardisointia. Vrt. lajien sammuminen. Maailma ei ole enää analoginen. Se on digitaalinen.
7. ympäristöä kunnioittavaa. Se sitoutuu aktiivisesti ympäristöön. Se tekee läheistä yhteistyötä koulun eri sidosryhmien kanssa.  Toinen ohje on:  Älä vahingoita ympäristöä.  Koulukasvatuksella on vastuu  ympäristöstä, kuten ilmastonmuutoksesta  ja vastuun inhimillisten resurssien säilymisestä. Inhimillisillä resursseilla viitataan ihmisten jaksamiseen niin koulu- kuin työoloissa – jatkuvan tehokkuuden ja tulosten mittaamisen varjopuolena on väsyminen, mikä tarkoittaa koulutuksen saralla oppilaiden väsymistä opiskeluun ja opettajien uupumista opettamiseen ja sen kehittämiseen. 

12. On puuttutava koulun ja opettajien kulttuuriin
Koulukulttuuri voidaan ymmärtää kouluyhteisön sosiaalista toimintaa ohjaavana järjestelmänä tai koulun toimintatapana. Se viittaa myös yhteisön omaksumaan tietoon, vallitseviin uskomuksiin, arvoihin, moraaliin ja rituaaleihin.

Koulun toimintakulttuurin muuttuminen kohti yhteisöllisesti oppivaa organisaatiota edellyttää koulun defensiivisiin mekanismeihin puuttumista – siirtymistä yksin tekemisen kulttuurista aitoon vuorovaikutukselliseen ja moniammatillseen yhteistyöhön.

Opettajakulttuurilla on viisi  muotoa

1.  individualismi. Sille on ominaista opettajien työskentely toisistaan erillään. Individualistinen opetuskulttuuri on osittain seurausta järjestelmällisistä tekijöistä: esimerkiksi keskusjohtoinen opetussuunnitelma ei edellytä opettajien keskinäistä yhteistyötä eikä perinteinen koulurakennusten arkkitehtuuri tarjoa tiloja opettajien yhteiselle työlle. Oletuksena on, että opettaja on luokassaan yksin ja valmistelee opetuksensa yksin. Toisaalta individualismi voi olla myös itse valittua ja monelle opettajalle mieluisa työskentelytapa. Se mikä toiselle on negatiivista eristäytyneisyyttä, voi toiselle olla positiivista itsenäisyyttä.  Individualistinen työkulttuuri tarjoaa yksityisyyttä ja minimoi kritiikin, mutta toisaalta se minimoi myös palautteen ja tuen saamisen. 
2.  klikkiytyminen. Tätä  opetuskulttuuria Hargreaves nimittää balkanisaatioksi. Opetuksen balkanisaatio on Hargreavesin mukaan sellaista kolla- boraatiota, joka jakaa opettajat erillisiin ryhmiin. Balkanisoituneessa opetuskulttuurissa esimerkiksi suurten oppilaitosten eri aineiden opettajat eristäytyvät omiksi ryhmikseen ja muodostavat keskinäi- siä kuppikuntia. Näillä on taipumus muuttua pysyviksi, eikä liikkuvuutta ryhmien välillä tueta. Koulutyön ja opetuksen kehittämisen kannalta tällainen klikkiytyminen voi olla haitallista. 
3. yhteisöllisyys (aito, spontaani). Kollaboratiivinen yhteistyön kulttuuri on  edellytyksenä tehok- kaalle koulun toiminnan ja opetussuunnitelman kehittämiselle.  Opettajien yhteistyön ei tarvitse rajoittua opetussuunnitelman tasolle vaan, se voi liittyä myös päivittäisen työn suunnitteluun, toteutukseen ja arviointiin. Todellisessa kollaboratiivisessa kulttuurissa yhteistyösuhteet ovat spontaaneja, vapaaehtoisia ja kehittämisorientoituneita. Tällainen aito yhteistyö on myös epämuodollista, informaalia, eikä se ole sidottua esimerkiksi säännöllisiin kokoontumisaikoihin. 
4.  järjestetty kollegiaalisuus (yhteistyötä ohjataan muodollisesti). Todellisen kollaboratiivisen kulttuurin lisäksi Hargreaves erottaa teennäisen kollegiaalisuuden kulttuurin, joka syvemmin tarkasteltuna paljastuu ulkoapäin ohjatuksi tai pakotetuksi toimintatavaksi. Teennäinen kollegiaalisuus on hallinnollisesti säädeltyä ja pakollista. 
5. liikkuva mosaiikki (opettajat monissa ryhmissä yhtä aikaa).  Vastalääkkeeksi  balkanisoituneelle koulukulttuurille Hargreaves esittää  kultuurin, jota hän nimittää liikkuvaksi mosaiikiksi. Samoin kuin Balkanilla, myös mosaiikissa on erillisiä alueita tai ryhmiä. Erona on kuitenkin se, että liikkuvassa mosaiikissa nuo ryhmät eivät ole yhtä kiinteitä ja pysyviä, vaan ne ovat ainerajat ylit- täviä ja niiden välillä tapahtuu liikettä. Tällaiset ryhmät ovat pikemminkin projektiluonteisia ja ne liittyvät erilaisiin koulun kehittämistehtäviin tai hankkeisiin. Ne muodostavat monimuotoisia ja dynaamisia kollegiaalisia verkostoja, joissa ajatusten vaihto voi synnyttää uudenlaisia ratkaisuja koulutyön ongelmiin. 

Opettajat työskentelevät  yksin kolmesta syystä:

1. työjärjestykset ja tilaratkaisut estävät muunlaisen työskentelyn
2. opettajat haluavat omistautua omien oppilaittensa opetukseen
3. opettajat ovat persoonallisuudeltaan yksinään viihtyviä.

13. Tarvitaan kehkeytyen jaettua johtajuutta
Kehkeytyvä johtajuus on toimintatapa, jossa johtajuus leviää ja kehittyy yksilöiden ja ryhmien kautta, jotka innoittavat ja edistävät kollegoitansa kehittämään ja tarttumaan uusiin asioihin. Jaetussa johtamisessa etsitään tasapainoa johtajan yksinpäättämisen ja anarkian välille.

Johtajuutta jaetaan siten, että henkilöillä on selkeitä vastuualueita, jottei synny kaaosta ja uupumista.
Jaettua johtajuutta ei saa  ymmärtää  pelkäksi töiden jakamiseksi. Jaettu johtajuus on sitä, että jokainen tekee enemmän kuin oman osansa.  Vastuun delegointi voi olla myös liiallista, jolloin se uuvuttaa henkilöstöä.

14. Oppilaat aktiivisiksi toimijoiksi
Oppilaat kannattaa ottaa mukaan  muutosprosessiin kumppaneiksi.

15. Kaaoksen hallinta edellyttää sitoutumista ja yhteistyötä
Yhteistoiminnalliset koulut onnistuvat tehtävissään paremmin kuin koulut, joissa työskentely perustuu edelleen yksin tekemiseen.  Olennaista on keskinäinen vuorovaikutus johdon ja työntekijöiden välillä sekä ympäristön kesken. Yhteistoiminnallisuuden  vastakohtana on perinteinen malli yksin puurtavasta, eristyneestä ja itsenäistä työtä tekevästä opettajasta. Joka uupuu. Hargreaves painottaa nyky-yhteiskunnan oppimisen toimintamalleina myös opettajien ja oppilaiden yhteistoiminnallisutta.

Muutos, siis totutusta tavasta poikkeaminen haastaa opettajan ajattelun ja toiminnan rakentumaan uudella tavalla. Se edellyttää sitoutumista. Sitoutuminen vaatii kommunikaatiota syvempää vuorovaikutus- ja yhteistyösuhdetta niin oppilaiden, vanhempien kuin kouluyhteisön muidenkin jäsenien kanssa.

17. Tarvitaan kollegiaalista tukea ja sille tilaa
Vuorovaikutukseen ja kommunikointiin perustava ammatillinen kasvu ja kollegiaalinen tuki saattavat  jäädä vähäiseksi työyhteisön sisällä. Täydennyskoulutuksen suoma mahdollisuus myös kokemusten jakamisessa ja toisaalta kollegiaalisen yhteistyöhön kannustamisessa on äärimmäisen tärkeä.

18. Tarvitaan luovuutta - huomio autenttisiin ongelmiin
Hargreaves painottaa  yhteistoiminnalliuuden lisäksi myös luovuutta, jolla hän viittaa perinteisten rutiinien rikkomiseen ja aktiiviseen haasteiden etsimiseen, jotta olemassa olevat ongelmat voitaisiin tiedostamisen sijaan ratkaista ja löytää oppimisympäristöön uuden- laisia joustavia toimintamalleja.

19. Keinona professionaalinen oppiva yhteisö (PLC)
Jos koulu toimii kuten professionaalinen oppiva yhteisö, sen toiminnassa toteutuvat seuraavat kolme keskeistä periaatetta:

1. yhteistyö ja professionaalinen keskustelu koulun ammattilaisten kesken,
2. vahva ja johdonmukainen keskittyminen opettamiseen ja oppimiseen yhteistyötä tehdessä,
3. arviointi- ja tutkimustiedon kerääminen arviointiprosessia ja ongelmien ratkaisua varten.

Koulun kehittyminen oppivaksi organisaatioksi edellyttää myös sitä, että koulussa on aikaa pysähtyä oman toiminnan reflektointiin, sillä kestävää uudistumista ei synny kiireen ja jatkuvien interventioiden arjessa.

20. Kodit  aktiivisesti mukaan
Koulun on tärkeää tietää oppilaan kodin oppimis- ja kasvatusnäkemyksistä tukeakseen lapsen kasvua ja kasvattamista. Mutta se ei riitä.  Tarvitaan koulun ammattitoimijoiden syvää yhteistyötä oppilaiden ja heidän vanhempiensa kanssa.

Opettajien pitäisi toimia yhteisössä aktiivisemmin ja ottaa vastaan yhteisön koululle esitettyjä haasteita. Huoltajat   mukaan muutosprosessiin kumppaneiksi. Parhaimmillaan oppivan organisaation periaatteella toimivia yhteisöllinen ja osallistava koulu vahvistaa vanhemmuutta sekä ehkäisee eristäytymistä ja sosiaalista eriarvoistumiskehitystä.  

21. Standradisointi tappaa onnistumisen
Koulun johtajuuden kehittyminen kytkeytyy koulutuksen julkisen luonteen vuoksi kunkin yhteiskunnan koulutuspolitiikkaan ja julkishallintoon. Sekä valtakunnan että paikallisen tason päätöksillä voidaan joko mahdollistaa tai estää tuloksellisen johtujuuden toteutumista.

Tiukentunut keskitetty ohjaus ja säätely muodostavat uhan onnistuneelle koulun johtamiselle, sillä rehtorille ei silloin jää riittävää toimintavapautta paikallisille päätöksille ja järjestelyille.  Pakkotahtinen samanlaisuus ei mahdollista paikallisten olosuhteiden huomioimista, ja siksi on tärkeää, että opetuksen järjestämisessä päätösten tulee pääsääntöisesti tapahtua siellä, missä oppilaat ovat.

Yksi koulun kehittämisen paradokseista on se, että juuri nyt kun innovatiivisilla kouluilla olisi mahdollisuus kehittyä oppivan yhteisön kaltaisiksi postmoderneiksi ja luoviksi organisaatioiksi, koulutuspolitiikan standardisoinnin aalto vie kehittymisen edellytykset.